Kreativprozesse in der Teamarbeit
Kreativität ist die Fähigkeit, aus bekannten Informationen neue Kombinationen zu bilden. Wissen liefert dabei die entscheidenden Impulse für kreative Prozesse, da es als Grundmaterial dient, auf dem schöpferische Tätigkeiten aufbauen. Eine zentrale Voraussetzung für die Verarbeitung von Wissen ist die Fähigkeit, größere Zusammenhänge und Systeme zu erfassen. »Wer nur das Kleine sieht, erzeugt nur Kleines.«.1
Um hochkreative Ergebnisse zu erzielen, reicht ein breites Wissensspektrum allein jedoch nicht aus. Es kommt vielmehr darauf an, die Realität tiefgehend zu durchdringen, sich von festgefahrenen Urteilen zu lösen und ein Gefühl für Sinnhaftigkeit zu entwickeln. Ebenso sind eine starke Identifikation mit der Aufgabe sowie intrinsische Motivation und Begeisterung essenziell. Nicht die schiere Menge an Wissen ist dabei ausschlaggebend, sondern vielmehr dessen Vielfalt und Bedeutung im jeweiligen Kontext. Es zeigt sich auch, dass mehrere Perspektiven zusammen oft zu besseren Ergebnissen führen können. Ein gut funktionierendes Team ist in der Regel sowohl bei der Ideenvielfalt als auch bei der Qualität der Ergebnisse einer einzelnen Person überlegen. Allerdings birgt Teamarbeit nicht nur Potenzial für kreative Lösungen, sondern kann – wenn die Zusammenarbeit nicht gelingt – auch zu Blockaden und destruktiven Dynamiken führen.
Eine provozierende These zur Grundvoraussetzung der kreativen Aktivierung lautet: »Intelligente Menschen tun, was sie sollen – sie lösen Probleme innerhalb eines vorgegebenen Rahmen. Kreative tun, was sie wollen. Sie ändern die Fragestellung, wenn sie unpassend erscheint. Kreative haben also Störpotential.«2 Es geht darum produktiv gegen die Regeln zu denken und zu handeln. »Kreativität entsteht dadurch, dass man die Regeln verletzt, liebevoll seine anarchischen Tendenzen pflegt.«3 Das geht selbstverständlich nur, wenn man die Regeln kennt, die man dann bewusst bricht. Im Team bedeutet das ein ähnliches Level an fachlichen Kenntnissen. Darüber hinaus braucht es einen Safespace um zusammen frei, wild, humorvoll kreativ und ›outside the box‹ zu denken und dadurch gemeinsam seine anarchische Tendenzen zu pflegen.
Dies alles setzt in der kreativen Teamarbeit eine grundlegende Wertschätzung, Toleranz, Empathie und Verständnis füreinander voraus. Befinden sich die fachlichen Kenntnisse und Ansichten in Einklang, klappt es mit der gemeinsamen Arbeit in der Regel sowieso reibungslos. Die Fähigkeiten der Teampartner:innen sollten, wie bereits erwähnt, möglichst auf einem Level liegen und gleichermaßen kompetent ausgeführt werden. Was nicht bedeutet, dass alle Personen die gleiche Ausbildung oder Spezialisierung aufweisen müssen. Dies kann sogar teilweise unvorteilhaft sein, da man sich sonst in seinem Können nicht ausgleichen und ergänzen könnte. Nur so kann in einer Gruppenleistung das Niveau gehalten werden. Gibt es Unterschiede in den persönlichen Ansichten, sind diese kein Problem, solange sie thematisiert werden. Das ist manchmal nicht ganz einfach und benötigt eine gute Kommunikationskultur, die ein wichtiger Bestandsteil der Teambuildingphase ist. Denn nicht Gleichheit, sondern Akzeptanz und Gleichrangigkeit sind gefragt.4 Ist man auch privat gut miteinander und findet Gemeinsamkeiten im Alltag, erleichtert dies den Teamprozess enorm. Vieles fällt leichter, man wird sich schnell einig, kann auf die Wünsche und Bedürfnisse des anderen besser eingehen, Feedback besser verstehen und aufnehmen, momentane Stimmungen einschätzen und somit Hand in Hand arbeiten. Der Teambuildingprozess zu Beginn ist also, nebst geteilter Vision, Kommunikationsregeln, Teamgeist usw. ausschlaggebend.
Der Teambuildingprozess hängt natürlich auch ausschlaggebend mit der Teamgröße zusammen. Die kleinste denkbare Einheit im Team ist das Duo. Der Austausch von Gedanken und Ideen zwischen zwei Menschen ist vermutlich die häufigste Form der Kommunikation und unverzichtbar, denn Dialoge sind anregend und fruchtbar. Die Arbeit als Duo unterliegt zwar teilweise anderen Gesetzmäßigkeiten als die Arbeit in größeren Teams, findet aber eben auch viel häufiger statt. Duos agieren meist sehr viel harmonischer und unkomplizierter als größere Gruppen. Es müssen weniger unterschiedliche Ansichten unter einen Hut gebracht werden.
In größeren Teams erweist sich eine ungerade Mitgliederzahl als vorteilhaft, da sie verhindert, dass Abstimmungen in einer Pattsituation enden. Dies sorgt dafür, dass die Gruppe handlungsfähig bleibt und nicht durch Blockaden aufgehalten wird.5 Besonders in einem Team von optimal drei bis maximal fünf Personen kann dies kleine Explosionen, Revolutionen und Evolutionen hervorrufen. Zu große Gruppen können hingegen zu einer erhöhten Verantwortungsdiffusion führen und außerdem ermüden langwierige Diskussionen in großen Runden.
Mit sinkendem Sprachanteil der einzelnen sinkt auch die Aufmerksamkeit. Wir sprechen also in gewisser Weise von der Größenordnung, in der im Idealfall jede:r jede:n kennt und ein harmonisches Verhältnis untereinander herrscht.
Zurück zum Teambuildingprozess. Ein Team durchläuft von Beginn an verschiedene Phasen der Entwicklung, wobei besonders die ersten Phasen bestimmend für die spätere Zusammenarbeit sind.
Diese erste Phase wird oftmals als ›Forming‹ oder Orientierungsphase bezeichnet. Sie beschreibt den Prozess, in dem sich die Mitglieder kennenlernen und schrittweise ein Gemeinschaftsgefühl entwickeln, das als Basis für die Gruppenkonstruktion dient. Die Mitglieder der Gruppe sind zunächst höflich, unpersönlich, gespannt und vorsichtig. In dieser Phase kommt es darauf an, Kontakte zu fördern, Orientierung zu geben und Ziele zu setzen.
Im Anschluss folgt das ›Storming‹, auch Nahkampfphase genannt. In ihr werden die sozialen Strukturen ausgehandelt. Oft finden auch erste unterschwellige Konflikte statt, sowie erste Konfrontationen zwischen den unterschiedlichen Personen im Team und ihren Persönlichkeiten. Die Rollen im Team werden verteilt und es kann zur Cliquenbildung kommen. Dem sollte jedoch möglichst entgegengewirkt werden, damit sich solche Strukturen und die damit zusammenhängenden Probleme nicht verfestigen. Konflikte werden hier also erstmals thematisiert. In der ›Stormingphase‹ werden auch erste Ziele definiert und über Zugehörigkeiten entschieden. In dieser Phase ist das Vorwärtskommen eher mühselig und der produktive Teil kann noch nicht wirklich beginnen.
Danach erfolgt das ›Norming‹ oder auch die Beschlussphase, in der die Regeln des Miteinander im Umgang und der Kommunikation gesichert werden. Diese Stabilität ist besonders wichtig, wenn die Gruppe mit der ›Außenwelt‹ in Kontakt tritt, aber auch als Safespace, um absurde Ideen zu teilen und gemeinsam wirklich kreativ zu werden. Nur wer loslassen kann, kann auch kreativ sein. Die entwickelten neuen Umgangsformen, Regeln und Verhaltensweisen erleichtern auch den Umgang mit Feedback und die Konfrontation mit verschiedenen Standpunkten kann geregelter ablaufen.
Die in dieser Phase geschaffenen Verhaltens- und Leistungsnormen sind Grundlage für die Arbeitsphase, die sogenannte ›Performing‹-Phase. Der Umgang in der Gruppe ist nun – wenn bisher alles richtig lief – ideenreich, flexibel, offen, solidarisch, leistungsfähig und hilfsbereit.
Zum Ende jedes Projektes erreicht das Team die Abschlussphase oder auch das ›Adjourning‹. Hier wird nicht selten die Beendigung des Projektes aufgeschoben, da man den Abschluss verzögern möchte. Daher ist es hilfreich, einen festen Termin zur Beendigung des Projektes festzulegen.
Nach dem Abschluss eines Projektes sollte unbedingt daran gedacht werden, die Ergebnisse anständig zu sichern und das Projekt abschließend gemeinsam Revue passieren zu lassen, um aus möglichen Fehlern lernen zu können. Außerdem sollte auch Raum da sein, sich als Team zu feiern – wie es im Sinne des japanischen Kaizens zu einem Projektabschluß dazu gehört.
»Communication works for those who work at it.«
John Powell, britischer Filmmusikkomponist
Ein großes Augenmerk sollte (innerhalb von Teams) auf die Kommunikation gelegt werden. Neben den fachlich bedingten Unterschieden im Wording kommt hinzu, dass Menschen häufig keine guten Zuhörer:innen sind. Sie tendieren dazu, sich an Autoritäten zu orientieren, auf Gegenargumente zu beharren oder sich nur schwer von ihren eigenen Überzeugungen zu lösen. Dabei sollte man sich bewusst machen, wie empfindlich und fragil Gedanken sein können. Schon eine einzige Geste oder ein unbedachtes Wort kann verhindern, dass eine wertvolle Idee entsteht.6 Dies betont auch der amerikanische Jurist und Experte in den Bereichen Völkerrecht und internationale Schiedsgerichtsbarkeit Charles Brower: »A new idea is delicate. It can be killed by a sneer or a yawn; it can be stabbed to death by a joke or worried to death by a frown on the right person’s brow.«
Die sehr sensiblen Prozesse unserer Interaktion lassen sich nicht vollständig gegen Störungen absichern. Daher ist es essenziell, die Kommunikation innerhalb des Teams stets im Blick zu behalten, Missverständnisse zu erkennen und diese bei Bedarf zu klären. Bei gut funktionierenden Teams klappt es mit der guten Kommunikation scheinbar ganz von alleine. Treten aber Situationen auf, in denen zum Beispiel der eine den anderen kritisieren muss, wird es unter Umständen schon schwieriger. Andere Teams kommen vor lauter Missverständnissen dagegen gar nicht erst zum Arbeiten.
Mit Blick auf das Themenfeld ›Kritik‹, gibt es verschiedene Arten des Widerstandes, die man sich genauer anschauen kann. Die häufigste Ursache für Kommunikationsstörungen in Unternehmen und Familien ist dabei die Reaktanzkumulation – das sogenannte Nachtragen. Dabei wird der Widerstand auf eine Reaktion nicht ultimativ in der entsprechenden Situation geäußert, sondern gesammelt und nachgetragen. Gefährlich dabei ist, dass der Zeitpunkt des Ausbruchs oder auch des Widerstandes unberechenbar ist, und die Reaktion umso intensiver ausfallen kann. Meinungsverschiedenheiten sollten deshalb so schnell wie möglich zur Sprache gebracht werden. Geschieht dies nicht, sollte man sich in einer solchen Situation nicht persönlich angegriffen fühlen, sondern versuchen zu erkunden, was die eigentlichen Beweggründe dieses Widerstandes sind. So lässt sich der Konflikt nachhaltig beheben und zukünftig vermeiden. Widerstände in Gesprächen resultieren meist nicht daraus, was wir tatsächlich äußern, sondern wie wir etwas sagen. Es gibt verschiedene Kommunikationsstörer, die unter anderem auch Reaktanz erzeugen und die man dementsprechend in Gesprächen vermeiden sollte; Befehle, Überrundungen, Warnungen und Drohungen machen die gleichberechtigte Kommunikation unmöglich. Vorwürfe, vorschnelles Bewerten, das Herunterspielen und das Nicht-Ernst-Nehmen, ironisieren, verspotten, mit Lebensweisheiten antworten wirken besserwisserisch und respektlos. Ausfragen kann ebenfalls als abwertend verstanden werden, da man dem anderen das Gefühl gibt, ihm nicht zuzutrauen, selbst eine Lösung zu finden. Vorschnelle Lösungen und Ratschläge anzubieten, kann vermitteln, dass das Problem heruntergespielt wird, da dies das Problem unabhängig von seiner Komplexität simpel erscheinen lässt. Anstatt Vorwürfe zu machen, sollte man vorwärts und zukunftsbezogen kommunizieren. Trotzdem ist es wichtig, auszusprechen, wenn einem etwas nicht gefallen oder gar verletzt hat. Statt vorschnell zu bewerten, sollte man den Gesprächspartner aussprechen lassen, sonst gibt man dem Gegenüber das Gefühl, seine Meinung zählt nicht. Zudem kommen oftmals interessante Dinge ans Licht, die man beim vorschnellen Bewerten nicht zu hören bekommen hätte. Eine schöne Methode um gleich zu Beginn ein Gefühl einer achtsamen Kommunikation zu vermitteln, kann die ›Thinking Environment‹-Methode von der Kommunikationstrainerin Nancy Kline sein. Ein paar weitere kleine Hacks zur Förderung der Kommunikation findet ihr auch noch unten im Beitrag.
Grundsätzlich bleibt noch zu sagen, dass alle Mitglieder eines Teams über die Merkmale einer guten Kommunikation in Kenntnis gesetzt sein sollten. Manchmal kann es ratsam sein, in einer Gruppe gemeinsame Gesprächsregeln aufzustellen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass alle Mitglieder der Gruppe integriert sind und die ›Wenigredner‹ genauso oft zu Wort kommen, wie die ›Vielredner‹. Auf diese Weise haben alle Beteiligten das Gefühl, für die Regeln verantwortlich zu sein. Unserer Erfahrung nach ist es aber effektiver, gleich schon die Formingphase zu nutzen und das Kennenlernen mit Methoden wie Thinking Enviroment zu gestalten. So erlebt jede:r von Beginn an eine positive Kommuniaktion, die sich dann weiter etablieren kann. Das ist effektiver, als später rückwirkende Regeln aufzustellen. In jedem Fall braucht es von Beginn an Aufmerksamkeit, Fingerspitzengefühl, Inspiration, Impulse und Lenkung.
In unseren Kreativworkshops geht es demnach oftmals, falls nicht anders gewünscht, weniger um sogenannte konkrete ›Kreativskills‹, die meistens handwerklich verstanden werden, als vielmehr darum loszulassen, zu interagieren, in den Flow zu kommen oder auch Kreativität zu spüren und dies alles reflektierend aus der Metaebene zu betrachten.
1. Aktives Zuhören
Höre deinem Gegenüber genau zu und fasse das Gesagte am Ende in eigenen Worten zusammen. Das schärft deine Wahrnehmung für die wesentlichen Aspekte und hilft dir, Missverständnisse aufzudecken. Außerdem fühlt sich dein Gegenüber ernstgenommen und in seinem Anliegen respektiert.
2. Ausreden lassen
… relativiert destruktive Emotionen. Außerdem erweisen sich manche Spontanreaktionen am Ende als überflüssig.
3. Emotionen ansprechen
Versuche, die Grundstimmung in einem Gespräch wahrzunehmen und diese auszusprechen. »Ich empfinde das ganze Gespräch als ziemlich negativ.«
4. Verständnis zeigen
Versuche, dein Gegenüber zu verstehen, anstatt ihm ungebetene Ratschläge zu geben. Das hilft, Blockaden zu lösen, da sich der andere verstanden und für voll genommen fühlt.
5. Meinung anderer tolerieren und akzeptieren
Zeige deinem Gegenüber Interesse. Sei neugierig und frag’ auch mal nach. In angespannten Situationen sollte man versuchen, Kritik zu vermeiden. Diese sollte man lieber sammeln und in einer anderen Situation sachlich und sorgfältig formuliert wiedergeben. Vorwürfe sollten grundsätzlich vermieden werden.
6. Wahlfreiheit / Illusion der Wahlfreiheit lassen
Möchtest du Leute geschickt zu etwas bewegen, ohne sie großartig unter Druck zu setzen, dann gib deinem Gesprächspartner das Gefühl, in einem gewissen Rahmen frei entscheiden zu können. »Sollen wir am Mittwoch oder am Freitag nochmal wiederkommen?«
7. Erst verstehen, dann verstanden werden
… ist der Schlüssel zu Empathie und effektiver Kommunikation. Gibt deinem Gegenüber ein Anzeichen für Zustimmung, bevor du ihm widersprichst.
8. Kommunikationsebenen trennen
Trenne bei der Kommunikation Sach- und Beziehungsebene. Beides ist wichtig, dennoch sollte zum Beispiel Kritik nicht als persönlicher Angriff verstanden werden.
9. Sende Ich-Botschaften
… und vermeide Du-Botschaften. Die Ich-Botschaft hilft deinem Gegenüber, deine Stimmung, Meinung und Motivation zu verstehen, ohne dass er sich selbst angegriffen fühlt. »Ich stehe gerne früh auf.« Genau gegensätzlich wirkt dazu die Du-Botschaft. »Du schläfst immer so lang.«
10. Fragen statt kritisieren
… ist diplomatischer und zudem konfliktentschärfend. »Welche Quellen hast du denn zur Recherche genommen? Gibt es noch andere, die wir ausleuchten müssen?« Es hilft dir, die Motivation des anderen zu verstehen, ohne ihn direkt zu bewerten »Das hast du schlecht recherchiert.«
11. Motivation klären
»Wer will was wozu?« Wozu anstelle von warum benutzen – dieser rhetorische Kniff führt zu schnelleren Ergebnissen. Wenn man die Motivation klärt, versteht man sein Gegenüber besser.
12. Überzeugen statt überreden
… macht gleichberechtigte Kommunikation möglich. Versuche, die Beweggründe des anderen zu verstehen und ihn sachlich-argumentativ in Richtung seiner Beweggründe von deiner Idee zu überzeugen. Vermeide Phrasen wie »Du wirst sehen, das wird dir gefallen« und stelle stattdessen Fragen wie »Was können wir tun, damit dir das auch gefällt?«.
13. Um Aussprache bitten
Falls du das Gefühl hast, du würdest gegen eine Wand sprechen und dir die Situation festgefahren erscheint, solltest du die gestörte Kommunikation zum Thema machen.
14. Metakommunikation
Bist du dazu nicht in der Lage oder das Gegenüber nimmt dies von dir nicht an, sollte man einen unbeteiligten Vermittler einschalten, der dies für euch übernimmt.
1 Helmut Schlicksupp, Kreativworkshop. Ideenfindungs-, Problemlösungs- und Innovationskonferenzen planen und veranstalten, Würzburg: Vogel, 1993, S. 139
2 Frank Berzbach, Kreativität aushalten. Psychologie für Designer, Mainz: hermann Schmidt, 2010, S. 16
3 Daniel Goleman, Paul Kaufman, Michael Ray, Kreativität entdecken, München: dtv, 2003, S. 129
4 Frank Berzbach, Kreativität aushalten. Psychologie für Designer, Mainz: Hermann Schmidt, 2010, S. 82
5 Ebd., S. 80
6 Helmut Schlicksupp, Kreativworkshop. Ideenfindungs-, Problemlösungs- und Innovationskonferenzen planen und veranstalten, Würzburg: Vogel, 1993, S. 165
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